среда, 23 апреля 2014 г.

Методология эффективного управления

В рамках подготовки и исполнения плана развития Крыма и Севастополя руководителем Правительства сформулирована актуальная задача - «отладка системы государственного управления новыми территориями». Важность и серьезность проблем, сжатые сроки, ограниченные ресурсы и высокая социальная значимость ожидаемых результатов не оставляет времени «на раскачку» при подготовке системы исполнения и мониторинга управленческих решений. Нашей стране в современной истории не впервые приходится решать подобные масштабные задачи. Восстановление экономики северокавказского региона и создание сочинского кластера - яркие тому примеры.
Проектный менеджмент в российской действительности опирается на достаточное количество квалифицированных специалистов, накопивших большой практический опыт в понимании сути проблемы и решении подобных задач. Для того, чтобы конкретизировать предлагаемый подход по методологии эффективного управления, отметим следующие предпосылки. 
  •     Поставленная в Правительстве задача «по построению и отладке системы управления» фактически относится к категории «Портфеля проектов».
  •     Формирование и управление проектами, входящими в состав «Портфеля», будут осуществлять менеджеры проектов в составе Проектного офиса.
  •     Для обеспечения эффективной работы менеджеров проектного офиса необходима специализированная компьютерная система для поддержки проектного управления.
  •     Разнообразие проектов, наличие многочисленных участников проектной деятельности, большое количество работ, их высокая стоимость и так далее накладывают требование, чтобы эта компьютерная система была системой корпоративного уровня. 
Можно рассмотреть различные сценарии создания необходимой IT для корпоративной системы поддержки проектного менеджмента. Однако, известно достаточное число типовых успешных проектов при решении этого вопроса. Методология эффективного управления относится ко всему комплексу вопросов, связанных с «Портфелем проектов», построенного на современной IT.

Система проектного менеджмента

Современные подходы при построении автоматизированных систем контроля проектов, базируются на интеграции различных информационных продуктов и систем. К наиболее известным системам проектного управления относятся такие системы, как например: Primavera, Microsoft Project, Spider Project.  Следует отметить, что функциональные возможности этих систем не покрывают целиком все потребности проектной деятельности. Интеграционные решения для построения автоматизированной системы контроля проектами и управления портфелями проектов находятся в стадии разработки. Специфика информационного и программного комплекса автоматизации проектного менеджмента всегда состоит в том, что это всего лишь инструмент для работы, без прямых указаний по составу и построению информационных объектов, например: планов, информационных ресурсов, цепочки ключевых событий.
Лучшие системы управления проектами и портфелями проектов имеют детальные описания, регламенты и методические документы. Процесс проектного менеджмента, как правило, согласован с требования международных стандартов, таких как, PmBok - свод знаний по управлению проектами, ISO 10006 - менеджмент качества, и других. Тем не менее, в реальной работе возникают серьезные проблемы с применением системы. С позиции полезности системы проектного менеджмента для руководителя, ответственного в целом за успех решаемых задач, требования к системе следующие:

  • версионность учета проектов в общем портфельном пуле проектов в части поэтапного перехода от прототипа к «дорожным картам» и от «дорожных карт» к реальному проекту реализации;
  • прозрачная связь проектных затрат со статьями бюджетного планирования и исполнения;
  • адекватная и вместе с тем упрощенная сводная отчетность по основным разделам проектной деятельности;
  • адресность в определении причин отклонений в исполнении проектов, для обеспечения реализации конкретных мер при управлении рисками. 

Информационный объект системы - План Работ

Конкретный План работ является важнейшим информационным объектом в автоматизированной системе проектного менеджмента, наряду с другими документами, составляющими Паспорт проекта. Проблема, связанная с Планом работ, состоит в том, как правильно составить такой План. Все стандарты и методики описывают методы и способы анализа уже имеющегося Плана работ и алгоритмы контроля над ходом его исполнения. Алгоритмы и методики прямого действия для построения Плана, как правило, не приводятся. Следствием этого является отсутствие единообразия Планов работ и возникновение, в связи с этим,  неразрешимых проблем в автоматизации процедур последующей консолидации Планов в составе Портфеля проектов.
Для решения задачи составления Плана проекта можно воспользоваться методологией «Актив – Ресурс – Процесс – Проект», а также современными стандартами ИСО в области управления, классификации производственных и информационных систем и организации информационного взаимодействия. Важным результатом стандартизации является гармонизация стандартов жизненного цикла по ИСО 12207 и 15288  т.е. то, что относится к программным системам распространяется на промышленные системы и наоборот. С учетом современных требований для разработки Плана работ достаточно осуществить 4 шага:
  1.     Построить технологический раздел Плана. Процесс реконструкции и/или модернизации связан с кластером производственных активов (набором объектов, в соответствии с их некоторой классификацией или условием отбора). До начала исполнения проекта обязательно имеется либо технологическая карта работ, либо дорожная карта. Преобразование в раздел Плана работ осуществляется по формализованной процедуре.
  2.     Состав работ проектного управления детально расписан в стандарте ISO 15288. Необходимый в конкретном проекте состав работ получается из стандартного набора работ методом простого исключения. Полный шаблон этого раздела Плана целесообразно построить заранее, с добавлением в  него контрольных ключевых событий.
  3.     Дополнить разделы планов ресурсами для выполнения каждой работы и связать  оба раздела плана (технологический раздел и раздел проектного управления) по контрольным ключевым событиям.
  4.     После завершения разработки Плана работ необходимо осуществить анализ построенного Плана, в соответствии с требованиями, изложенными в стандарте PmBok.
Очевидно, что состав работ проектного офиса не ограничивается только лишь бизнес процессом составления Плана работ. После составления Планов необходимо обеспечить поддержку их версионности и их интеграцию с корпоративной информационной системой. Эти этапы требуют привлечения квалифицированных специалистов. Для решения задач контроллинга и составления проектной отчетности уровень требований к подготовке специалистов является типовым для проектных менеджеров.
В результате получается План работ по проекту с типовым, унифицированным набором работ по его управлению и списком работ в привязке к активам в единой классификационной системе. Это свойство плана обеспечивает впоследствии требования по проведению консолидации Портфеля проектов и групповому анализу.

Информационные технологии проектного менеджмента

Автоматизация задач проектного менеджмента не ограничивается внедрением и эксплуатацией одного лишь информационного программного продукта. Необходимо интегрировать, или создать информационное взаимодействие, или внести необходимые изменения и доработки, или внедрить следующие подсистемы и программное обеспечение:

  •     Информационная система управления корпоративного уровня (например, договорная база, ресурсная база, учет, корпоративное хранилище данных, нормативно-справочная информация и классификаторы, другое).
  •     Управление Активами (assets management), в соответствии с моделью процесса их жизненного цикла. На этапе начала проекта конкретная работа Плана может содержать упоминание абстрактного актива, а в конце проекта актив (объект) становится конкретным, полностью классифицированным для постановки на учет. 
  •     Необходимо иметь описание и реализацию регламентированных бизнес процессов по декомпозиции комплексных активов, подлежащих постановке на учет. Цель такой декомпозиции – обеспечение последующей эксплуатации и ремонта отдельных компонентов производственных комплексов. Эта информация обеспечит своевременное создание адресной части для правильного соотнесения будущих затрат в корпоративных информационных системах.
  •     Необходимо иметь интегрированную систему контроля и управления цепочками событий (events management). Интегрированная с  другими корпоративными системами эта система Events management, предназначена для обеспечения координации во времени ключевых событий управления, в первую очередь для проектного менеджмента Портфелем (кластером) проектов.
  •     Необходимо иметь интегрированную систему учета собственных и законтрактованных внешних ресурсов (resource management). Для проведения вариантных расчетов и анализа Портфелей проектов необходимо наличие информации о временных и количественных ограничениях ресурсной базы по объему, производительности и другим важным технико-экономическим показателям.
Создание и использование технологии управления по жизненному циклу на базе модели «Актив-Процесс-Ресурс-Проект» существенно зависит от двух основных положений:

  1. Достигнутой формализации описания  объектов управления. Одной из целей формализации является  снижение  размерности при достаточной полноте учёта независимых параметров как технических и технологических объектов управления
  2. Создания и широкого использования типовой системы проектного управления, построенного с использованием международных информационных стандартов и единой структуры предоставления информации и классификации на основе формализации объектов управления.
В обоснование предлагаемой методологии эффективного управления следует отметить основной принцип упрощения, моделирования предметной области. Также как дорожная карта является упрощенным представлением детального технологического процесса, также и модель «Актив-Процесс-Ресурс-Проект» является упрощением современной методологии TOGAF применительно к бизнес-процессам проектного менеджмента. Все изложенное нацелено на существенное сокращение сроков формирования «Портфеля проектов» без потери качества и системности в работе. 

Formal methodological basis

Our methodological basis is process-centric discipline BPM (http://improving-bpm-systems.blogspot.com/2014/01/definition-of-bpm-and-related-terms.html ). From this point of view, historically, different types of work, e.g. procurement, project management, governance, are treated as a set of processes within the enterprise as a system processes (http://improving-bpm-systems.blogspot.ch/2014/03/enterprise-as-system-of-processes.html ).
Events and processes are closely related ( http://improving-bpm-systems.blogspot.com/search/label/EPN ).
The power of BPM in comparison of other existing process-centric discipline in its systemic approach to business processes (http://improving-bpm-systems.blogspot.com/2014/03/bpm-related-tlas-comparison.html ).
As BPM allows to use any coordination technique ( http://improving-bpm-systems.blogspot.com/2014/03/bpm-related-tlas-comparison.html ) even typical managerial coordination (based on the tacit knowledge) can be expressed as a process.
Also, BPM can improve the information security by adding to is a business layer (http://improving-bpm-systems.blogspot.com/2014/03/bpm-related-tlas-comparison.html ).
In addition, BPM is used within the bigger “picture” which is defined by Enterprise Architecture (EA -  http://improving-bpm-systems.blogspot.com/2013/06/entarch-basics-in-for-dummies-style.html ).
For example, dependencies between the strategy and portfolio are expressed in the following way http://improving-bpm-systems.blogspot.com/2013/02/linking-business-strategy-and-it.html .
Implementation of some enterprise-wide initiatives may following the following enterprise pattern http://improving-bpm-systems.blogspot.com/2013/06/entarch-basics-in-for-dummies-style.html .

Комментариев нет:

Отправить комментарий