вторник, 7 января 2014 г.

Различия проектного и процессного управления

Современный менеджмент опирается на применение различных инструментов и методик, которые в свою очередь адаптируются под специфику бизнеса конкретной Компании. Построение (модернизация) автоматизированной системы управления начинается с договоренности менеджеров о единой классификации, общей системе координат в менеджменте, чтобы решить задачу первичной систематизации принципов управления в Компании. Это позволит построить проект, который включает в себя описание архитектуры корпоративной системы, «дорожную карту» и другие необходимые для проектного менеджмента информационные материалы (см. http://improving-bpm-systems.blogspot.ch/).
Рис. 1  Базовые уровни управления

Управление Компанией должно содержать следующий минимальный набор базовых уровней:
·    Корпоративный – обеспечение реализации прав акционеров (владельцев)  и поддержание баланса между их правами, задачами менеджеров и ожиданиями сотрудников.
·    Стратегический – формирование целей и методов их реализации, установление правил и регламентов деятельности.
·    Операционный – достижение результатов при заданных правилах и регламентах, которые соответствуют поставленным целям.
Эффективность системы управления Компанией определяется тем, насколько она полезна, прежде всего, руководителям. С высокой степенью вероятности можно предположить, что в состав современных инструментов менеджмента должны входить компоненты технологий витрин данных (DataMart), корпоративного управления информацией (ECM) и корпоративного управления проектами (ЕPM), поскольку эти технологии потенциально  обеспечивают практически все потребности управления.

Модели управления

Компании выполняют работы для достижения собственных целей. Работы можно представлять или как проекты (PM), или как бизнес процессы (BPM), хотя иногда они могут пересекаться. У всех работ есть ряд общих свойств:
·       выполняются людьми;
·       ограничиваются ресурсами;
·       планируются, исполняются и контролируются.

Рис.2  Распределение времени работы менеджеров по моделям управления

FO – функционально-ориентированная модель управления - это регламентация работ через должностные инструкции, через функции, задаваемые иерархией подчиненности в Компании. Сотрудники отвечают за функции, а не за конечные результаты работы по бизнес-процессу, поскольку для них такая работа не определяется.
PM – проектно-ориентированная модель управления – это определение состава работ через проекты. Ответственность за результаты работ и проекта переносится на менеджера проекта. Менеджер проекта отвечает за достижение конечных результатов, а не за исполнение функциональных обязанностей.
BPM – процессно-ориентированная модель управления – это определение состава работ через бизнес-процессы. Ответственность за результаты работ и организацию бизнес-процесса переносится на менеджера бизнес-процесса. Менеджер бизнес-процесса отвечает за достижение конечных результатов, а не за исполнение функциональных обязанностей.
IS – интуитивный стиль управления – это определение состава работ и назначение ответственного исполнителя непосредственно руководством Компании. Интуитивный стиль управления – это не обязательно означает хаос и волюнтаризм в принятии решений. Возможно, что для управления используются эвристические методы системного управления или методы управления рисками такие, как например метод управления Канбан – «точно в срок».

Можно оценить степень автоматизации Управления в Компании на основании процентного соотношения по распределению времени работы менеджеров по моделям управления (рис.2). К менеджерам Компании будем относить только тех ее специалистов, которые отвечают за достижение конкретных результатов, а результаты в свою очередь соответствуют целям Компании.

Если выполняется соотношение (PM + BPM) >> IS, то можно предположить, что Компания во многом соответствует своему целевому предназначению с позиций корпоративного управления.
Если выполняется соотношение (PM + BPM) << FO, то это означает, что в Компании преобладает бюрократический или административно зарегулированный стиль управления.
Если выполняется соотношение (PM + BPM) << IS, то управление Компанией являет собой образчик «ручного менеджмента».

Проектный менеджмент vs. Управление бизнес-процессами


С обывательской точки зрения процессное управление отличается от проектного менеджмента тем, что регламентная работа по бизнес процессу – это продолжающаяся во времени и постоянно повторяющаяся рутинная деятельность, в то время как проекты – это ограниченные во времени работы, результатом которых являются уникальные продукты или услуги.
Ход достижения цели в проекте (PM) и в бизнес процессе (BPM) различается коренным образом. Проект полностью завершается после полного выполнения всех работ, в то время как для завершения бизнес процесса достаточно выполнения необходимых работ.
Рис.3  Две «библии» современного менеджмента

В управление проектом входит:
·         определение требований;
·         установка четких и достижимых целей;
·         баланс противоречащих требований по качеству, содержанию, времени и стоимости;
·         коррекция характеристик, планов и подхода в соответствии с мнением и ожиданиями различных участников проекта;
·         управление ресурсами.

Для внедрения в Компании управления проектами необходимо определить понятные, однозначные критерии отнесения видов деятельности к проектам. В качестве основных критериев рекомендуется использовать:
·         уникальность результата;
·         временность (наличие четкой даты начала и четкой даты окончания);
·         существенность и значимость для Компании;
·         связанность/последовательность действий (последовательная разработка означает развитие по этапам и протекание по шагам);
·         зависимости от других проектов.

Для успешной реализации проектов в Компании одним из обязательных условий является  - четкое определение и формулирование цели проекта (до начала его реализации), а также критериев измеримости поставленной цели. Критериями формулирования цели проекта Компании, ее количественной измеримости должно быть определено: что делается, какого качества, в каком объеме, в какие сроки, за какие деньги.
Проекты в Компании должны инициироваться исходя из следующих основных предпосылок:
·         требования рынка (выпуск новой продукции, расширение рынков сбыта, повышение качества продукции (работ, услуг);
·         нужды организации (повышение эффективности системы управления, совершенствование инфраструктуры);
·         технологический прогресс (внедрение новых технологий производства и управления);
·         требования законодательства;
·         стратегии, портфолио, дорожная карта.

Бизнес процессы используются для обеспечения нормального течения бизнеса, а проекты – для внесения изменений в это нормальное течение. Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной/ операционной деятельности Компании. Уровень развития процессного менеджмента в российских компаниях описывается исходя из следующих трех уровней:
·         описание и моделирование процессов;
·         управление отдельными бизнес-процессами;
·         управление системой бизнес-процессов.

Большинство российских компаний сегодня находятся на первом или, в лучшем случае, в начале второго уровня. Часто упускается из виду то, что процессное управление это не только автоматизация документооборота Компании, оно может включать в себя подсистемы Help Desk, CRM, электронное согласование и другие. Все эти отдельно стоящие задачи могут быть комплексно реализованы на общей программной платформе, на основе единых архитектурных подходов и решений, уменьшая накладные расходы и повышая управляемость Компании.

Реализация и практические результаты


Значительный оптимизм внушает современное состояние программных продуктов и решений. Мировые флагманы компьютерной индустрии (Microsoft, Oracle, SAP) предлагают к применению проверенные и отлаженные программные системы в области проектного управления. Поистине, революционные решения заложены в системах автоматизации задач ECM и, как следствие, в подсистемах электронного документооборота (“SharePointMicrosoft, “DocumentumEMС, “FileNetIBM, “LiveLinkOpenText, “Alfresco”).

Заложенные возможности в новых платформах ECM позволяют, в том числе за счет применения BPMN, фактически заранее составлять алгоритмы совместной работы специалистов Компании по бизнес процессу. Необходимо лишь использовать новые предоставляемые возможности не только для автоматизации ручных способов работы. Потенциал ECM не раскрыт еще полностью для задач корпоративного управления, для пред проектной подготовки, подготовительных операций CRM и многих других процедур, а не только процедур электронного документооборота.

Следует отметить тот факт из проектного менеджмента, что для простых проектов план работы в форме обычного перечня вполне достаточен. Диаграмма Ганта для проекта с тысячей работ называется «штрихкод». В недалеком прошлом разработкой масштабных проектов занимались отраслевые проектные институты. Главному инженеру проекта институт делегировал право реализации проекта у Заказчика и поддерживал его при необходимости своими ресурсами. Все это осталось в прошлом. Сейчас обычно никто не поддерживает назначенного в Компании менеджера проекта и никто, ничего реального этому менеджеру не делегирует. Сам проект принимается к исполнению, как «горячий пирожок», сразу после своего изготовления. Мало методической помощи даже от «библий» современного менеджмента. Для подготовки проекта и плана работ «библий» недостаточно, а на использование их рекомендаций по анализу реализуемости проекта и плана работ, как правило, не хватает ресурсов и времени.

В качестве примеров удручающе низкой эффективности портфельного управления проектами в современной российской действительности от «нефтянки» до спорта – это разработка Ванкорского месторождения Роснефтью и строительство объектов Олимпиады в Сочи-2014. В обоих случаях имело место кратное превышение сметной стоимости национальных проектов.  О том, что это не банальное воровство, свидетельствует количество всевозможных проверяющих и контролирующих организаций. Сложно собрать в открытых источниках объективную и точную информацию об этих проектах, не затрагивая корпоративных интересов, которые защищены ничем не обоснованными соглашениями о конфиденциальности и коммерческой тайне.

Не менее показательным провалом в проектном управлении является проект Барака Обамы по модернизации системы здравоохранения. В настоящее время наиболее плодотворной идеей по спасению проекта, являются шаги по созданию очередного федерального агентства. Подсчитано, что эта структура позволит экономить в IT более $77млрд. ежегодно государственных затрат. Источник такой экономии состоит лишь в сокращении сроков подбора подходящих технических специалистов для работы в проектах.

Можно ли дать экспертную рекомендацию по кардинальному улучшению ситуации в корпоративном управлении, по повышению эффективности менеджмента? Скорее всего, нет такой Компании, для которой одной рекомендации будет достаточно. Инсталляция лучших программных продуктов не станет волшебной таблеткой. Как правило, нужно сделать десятки шагов в правильном направлении. Может быть неспроста, крупные корпоративные игроки возвращаются к интуитивно понятному и проверенному временем Канбану, в реализации JiraAtlassian для применения на любимых всеми «гаджетах».
Описание шагов - это тема для других историй.

2 комментария:

  1. Culture is the root cause - fool with a tool is still a fool.

    Thanks,
    AS

    ОтветитьУдалить
  2. I've to agree with this proverb. On the other hand, isn't so simple in poorly structured problems. This is a systemic problem, not a problem of individual examples.

    ОтветитьУдалить